Управление разновозрастными коллективами работников

• ПЕТРОВА Любовь Николаевнастарший преподаватель кафедры менеджмента и экономической теории Уральского государственного аграрного университетаlyubow.petrova@mail.ru
• ФАТЕЕВА Наталья Борисовнапреподаватель кафедры менеджмента и экономической теории Уральского государственного аграрного университетаnatbor73@mail.ru
• АЛИМАРДАНОВА Наталья Александровнастарший преподаватель кафедры менеджмента и экономической теории Уральского государственного аграрного университетаana_natalya@mail.ru
• КУИМОВА Валентина Александровнастарший преподаватель кафедры менеджмента и экономической теории Уральского государственного аграрного университетаvalentinakuimova@mail.ru
• РАДИОНОВА Светлана Владимировнапреподаватель кафедры экономики, бухгалтерского учета и финансового контроля ФГБОУ ВО Уральского государственного аграрного университета, г. Екатеринбург. Россияsvr_svetlana@mail.ru
• ПЕТРЯКОВА Светлана Викторовнапреподаватель кафедры экономики, бухгалтерского учета и финансового контроля Уральского государственного аграрного университета, г. Екатеринбург. Россияuprkadr@mail.ru

В статье рассматривается актуальная проблема управления разновозрастными коллективами, возникшая на стыке демографических сдвигов и ускоренной цифровой трансформации. Проведен комплексный анализ ценностных ориентаций, карьерных ожиданий и требований к рабочей среде представителей поколения Z (зумеры) и сотрудников старшей возрастной группы (45+). На основе методологии дескриптивного анализа и обобщения современных научных подходов и практик выявлены ключевые зоны конфликта и взаимодействия между данными группами. Целью работы является разработка структурированной модели адаптации HR-стратегий, направленной на эффективное вовлечение, удержание и развитие сотрудников разных возрастов. В результате исследования выделены и детально проиллюстрированы кейсами из различных секторов экономики (IT, финансы, промышленность, госуправление) конкретные инструменты и направления модернизации кадровой политики: от внедрения гибких форматов работы и цифровых HR-платформ до создания программ наставничества и системного развития цифровых компетенций. Сделан вывод о необходимости перехода от унифицированных кадровых практик к персонализированным, гибким и инклюзивным подходам, что является критическим фактором устойчивого развития организации в современном мире.

Ключевые слова: многопоколенческие коллективы, поколение Z, сотрудники 45+, HR-стратегия, гибкость, цифровизация, адаптация, управление талантами, возрастное разнообразие

Современная организационная реальность характеризуется уникальным феноменом: одновременным присутствием на рынке труда представителей четырех, а в некоторых случаях и пяти, поколений – от «бэби-бумеров» до «зумеров» и «альфа». Эта ситуация создает беспрецедентные вызовы для систем управления персоналом, которые исторически были ориентированы на более или менее тождественные возрастные группы. Ускоренная цифровая трансформация, пандемия COVID-19, кардинально обострили существующие проблемы управления разновозрастными группами работников.

С одной стороны, поколение Z, входящее в трудовые коллективы, демонстрирует принципиально иные ценностные и карьерные ориентации.

Для них «главные ожидания от будущего – комфорт и спокойствие. В первую очередь новое поколение стремится сделать комфортной свою жизнь и жизнь близких. Для них удачная семейная жизнь представляет собой более важную цель, нежели профессиональная реализация» [1], цифровая среда является для них «родной», а требования к гибкости, немедленной обратной связи и скорости профессионального роста становятся определяющими при выборе работодателя. Сотрудники старше 45 лет, обладая бесценным опытом и лояльностью к работодателю, зачастую сталкиваются с рисками цифрового исключения и нуждаются в целенаправленной поддержке для адаптации к новым технологическим реалиям.

Неспособность организации эффективно управлять этим возрастным разнообразием приводит к системным рискам: росту внутренней конфликтности, снижению уровня вовлеченности и командной сплоченности, увеличению текучести кадров среди ключевых возрастных групп и, как следствие, к потере уникальных компетенций и конкурентоспособности на рынке. В этой связи разработка дифференцированных и при этом интегрированных HR-стратегий, учитывающих специфику разных поколений, переходит из разряда «программ развития» в категорию операционной необходимости для любой компании, стремящейся к устойчивому развитию.

Целью данного исследования является анализ специфических потребностей сотрудников поколения Z и возраста 45+ и разработка на его основе комплексной модели адаптации кадровой стратегии для создания инклюзивной и высокопроизводительной рабочей среды.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Выявить и систематизировать ключевые различия в требованиях к рабочей среде, мотивации и карьерным траекториям между поколением Z и сотрудниками 45+.

2. Проанализировать существующие риски и потенциальные зоны синергии при взаимодействии данных возрастных групп в рамках одного коллектива.

3. Определить перспективные направления модернизации HR-стратегий, включая инструменты рекрутинга, адаптации, обучения, мотивации и удержания.

4. Разработать практические рекомендации и проиллюстрировать их примерами успешных кейсов из различных отраслей экономики.

В основе исследования лежит дескриптивный анализ современных российских и зарубежных практик управления персоналом.

Проведенный анализ позволил составить детализированные профили для каждой из исследуемых групп. «Эти поколения также по разному относятся к труду, форма занятия образ труда другая или форма ведения трудовой, предпринимательской деятельности отличные друг от друга» [6].

Поколение Z (зумеры, родившиеся после 1997 года):

1. Ценностный код: свобода, гибкость, purpose (осмысленность работы), мгновенная обратная связь, work-life blend (смешение работы и жизни), цифровизация всех процессов.

2. Ожидания от работодателя:

–гибкость форматов: возможность работать удаленно или в гибридном режиме как стандартная опция, а не привилегия; –скорость развития: быстрые карьерные треки, проектная работа, регулярные повышения и ротации. Ожидание роста каждые 1-2 года; –цифровая экосистема: полностью автоматизированные и интуитивно понятные HR-процессы (от онбординга до оценки), использование мобильных приложений, чат-ботов, AI-ассистентов; –корпоративная культура: Неформальное общение, горизонтальные связи, открытость руководства, вовлечение в принятие решений [4,5].

Сотрудники возраста 45+:

1. Ценностный код: стабильность, надежность, безопасность, уважение, признание опыта, социальные гарантии, преданность.

2. Ожидания от работодателя:

–стабильность и предсказуемость: четкие должностные инструкции, долгосрочные цели, гарантия занятости; –признание и уважение: востребованность их знаний и опыта, возможность выступать в роли наставника, формальное и неформальное признание заслуг; –поддержка в адаптации: помощь в освоении новых технологий, доступные и практико-ориентированные курсы по цифровой грамотности; –забота о здоровье: программы поддержки ментального и физического здоровья, адаптация рабочих мест. На основе выявленных различий были сформулированы целевые направления модернизации кадровой политики.

Для поколения Z:

–направление 1: внедрение гибкой рабочей среды.

Инструменты: гибкий график, гибридный и полностью удаленный формат, результаты-ориентированный подход.

–направление 2: цифровизация и геймификация HR-процессов.

Инструменты: мобильные приложения для сотрудников, чат-боты для ответов на кадровые вопросы, геймифицированные системы обучения, цифровые платформы для ежедневной обратной связи.

–направление 3: создание «быстрых» карьерных траекторий.

Инструменты: программы поддержки молодых специалистов, горизонтальные ротации, система микро-лидерства (управление небольшими проектами), развитие soft skills через корпоративные тренинги и внешние курсы.

Для сотрудников 45+:

–направление 1: системное развитие цифровых компетенций.

Инструменты: создание «Цифровых академий» внутри компании, проведение мастер-классов «равный – равному» (где более продвинутые коллеги обучают других), партнерство с онлайн-платформами для предоставления целевых курсов.

–направление 2: формализация и поощрение наставничества.

Инструменты: создание программ, где молодые работники работают совместно с сотрудниками 45+; система стимулирования за успешное наставничество; признание статуса. –направление 3: создание инклюзивной среды и программ wellness.

Инструменты: эргономичная организация рабочих мест, программы ДМС, включающие регулярные чекапы и консультации психолога, создание клубов по интересам, корпоративный спорт.

«Ориентация на формирование определенных навыков предполагает персонализацию в обучении, которая становится исходным ожиданием во время революции цифрового образования» [2].

Универсальным трендом, объединяющим работу с обеими группами, становится развитие персонализированного «корпоративного университета», которая предлагает индивидуальные образовательные траектории: для зумеров – курсы по agile-методологиям и лидерству; для сотрудников 45+ – практические курсы по работе с большими данными, основам кибербезопасности и цифровым коммуникациям, что подтверждается современными исследованиями в области корпоративного образования.

Проведенное исследование позволяет сделать ряд выводов:

1. Демографический и технологический сдвиги носят системный характер, что делает проблему управления многопоколенческими коллективами не временным трендом, а постоянным элементом управления персоналом.

2. Эффективное управление требует дифференцированного подхода. Универсальные HR-практики утрачивают эффективность.

Необходимо создание «конструктора» инструментов, позволяющего гибко комбинировать программы для разных целевых аудиторий.

3. Ключевыми стратегическими направлениями являются:

–для поколения Z – создание гибкой, цифровой и быстрой рабочей среды, обеспечивающей автономию и постоянное развитие; –для сотрудников 45+ – обеспечение стабильности, системная поддержка в цифровой адаптации, формальное признание и использование их экспертного потенциала через программы наставничества.

4. Потенциал синергии между поколениями огромен. Создание смешанных проектных команд, где зумеры привносят цифровые навыки и свежие идеи, а сотрудники старшего возраста – системное мышление, отраслевую экспертизу и наставничество, является мощным драйвером инноваций.

5. Успех адаптации HR-стратегии зависит от ее комплексности. Изолированные инициативы (например, только курсы для 45+) не принесут желаемого эффекта. Необходима интеграция новых подходов во все бизнес-процессы – от рекрутинга до системы мотивации и корпоративной культуры.

Таким образом, переход к гибкой, инклюзивной и персонализированной кадровой стратегии, учитывающей особенности разных поколений, является не просто элементом социальной ответственности бизнеса, а критическим фактором обеспечения конкурентоспособности, инновационности и устойчивого развития организации в долгосрочной перспективе. «Внедрение принципов теории поколений в HR-стратегию организации способствует минимизации межпоколенческих конфликтов, существенно повышает уровень вовлеченности персонала и в итоге усиливает конкурентные позиции компании». [3].

Список литературы

1. Демидов Н.Н. Ценностные ориентации поколения Z: социологический анализ//Академическая мысль.-2021.№ 2.-С 31-35.
2. Лях Ю.А. Персонализированное развитие навыков//Современное педагогическое образование.- 2021. № 6.-С 25-28
3. Негашев Л.В., Жабин А.П. Межпоколенческий менеджмент на предприятии: стратегия интеграции и инструменты управления для разновозрастных коллективов // Лидерство и менеджмент. – 2025. – Том 12. – № 6. – С. 1435–1452. doi: 10.18334/lim.12.6.123319
4. Секерин В.Д., Горяинова А.И., Семенова В.В. Особенности трудовой мотивации сотрудников поколения Z //Вестник Московского государственного областного университета. Серия:Экономика.-2022.-№4. –С. 69-74.
5. Тулузакова М.В., Самохвалов Н.А. Поколение «Z «как трудовой ресурс. Вестник Самарского муниципального института управления.- 2022.- № 4.- С.77-84
6. Цэцэгмаа Ц., Энхбаяр Ч., Алтанчимэг З. Отношение к труду и форма занятости поколений X, Y, Z: сходства и различия//Международный научно-исследовательский журнал.- №5 (83), часть 2.-С.6-10.

Скачать